过去一年，蔚来创始人李斌面临着许多压力。虽然创业多年的他已经习惯了应对各种突如其来的挑战，但2022年发生的事情还是让他觉得“很难受”。
原材料涨价、疫情影响、供应链压力、销售放缓……这些事件都让李斌“甚至忘记了蔚来今年做的很多积极的事情”。
2022年，蔚来收获颇丰:在产品层面，发布了三款新车、500kW超快充、第三代替代电站；资本层面，完成香港和新加坡上市，成为全球首家完成三地上市的汽车公司；在国际层面，蔚来把发布会开到柏林，把更多车型带到欧洲市场；同时，位于合肥新桥的蔚来二号先进制造基地也已投产。
摄影:任亚飞
那么如何评价蔚来过去的一年？2022 NIO日第二天，李斌在接受《中国企业家》专访时表示，“从实际效果来看，应该说挺过来了，团队的组建没有散，主要工作还是紧凑的。”与2019年不同的是，2019年只有李斌被称为“最差男人”。2022年，整个行业面临巨大挑战，“很难”。相比之下，蔚来“还不算最差”。
此外，李斌还分享了他对全球化、供应链创新、组织和管理的深刻思考。进入欧洲市场是否为时过早？今年供应链复工情况如何？蔚来为什么要做手机生意？对组织有什么新的思考？如何建立企业价值观？在这段对话中，李斌一一回答了他们。
这次对话的要点包括:
1.从成立的第一天起，蔚来就参与全球竞争。
2.尊重最基本的人性，不要太在意文化差异，尊重文化差异。什么是人性？每个人都希望被尊重，被认可，被关心，每个人的内心都有积极的东西可以被激发。如果抱着这样的出发点，怎么会没有朋友呢？
3.中国企业出海，千万不要有征服者的心态。
4.降成本不是简单的讨价还价，不是偷工减料，而是去掉一些不必要的环节，不花不必要的钱。
5.对于用户来说，如果已经买了几十万的车，几千元的手机，决策的压力就没那么大了。但如果你买一个千元手机，再买一个30万元的车，决策压力就大了。我觉得世界上其他手机公司，除了苹果，目前都没有这样的品牌潜力。
6.无论是做管理、R&D、写代码还是盖房子，对于CEO来说，最后比拼的是底层思维和系统架构的能力。
7.对于创业者来说，我觉得人生只有一件事是真正值得后悔的:别人用你的方法做出来的。
以下为对话整理(有删减，完整对话视频将于元旦后播出，请关注《中国企业家》视频号):
这一年我挺过来了，球队的阵型也没散。
《中国企业家》:在企业成长过程中，尤其是以蔚来为代表的新能源汽车企业，会不断遇到新的麻烦，驶出弯道。当你站在2021年底看现在的时候，你会意识到2022会是一个这么大的弯吗？
李斌:一点也不。蔚来今年还没有完全弯，正在弯的过程中。
客观的说，2021年看这一年，我们知道我们的难点是产品切换，从一代平台切换到二代平台，但是还有几件事是我们今年没有想到的。
首先是原材料涨价，今年对我们影响很大。蔚来的车高端，电池容量大。涨价的结果，毛利应该亏了几十亿。这是扔过来的第一块大石头。
二是上海封锁。因为大部分R&D的人员和总部的管理职能都在上海，R&D、供应链管理、质量管理、服务销售几乎所有的中心都关在了家里，我在家里呆了两个多月。
《中国企业家》:实际上，受影响的是心脏和大脑。
李斌:是的，我的心脏和大脑都停止了两个多月，这很麻烦。由此造成的效率损失巨大，尤其影响到ET7在3、4、5月的量产和品质爬坡。相当于孩子出生前半个月，孩子出生后两个月。
后来我们也遇到了供应链的压力，也经历了一些其他的事情。今年很辛苦。甚至让我们忘记了蔚来做过的很多积极的事情。比如我们已经完成了香港和新加坡的上市，这是全球第一家完成三地上市的汽车公司。我们发布了三款新车，在欧洲举办了一场相对不错的发布会，一年内投产的第二个生产基地等等。但是我们对这些东西似乎一点感觉都没有。
《中国企业家》:人们会更深刻地记得痛苦。
李斌:是的，今年确实发生了很多事情。
摄影:潘登
《中国企业家》:你是如何设定2021年底的VAU目标的？
李斌:我通常从三个角度来看待VAU目标:客户满意度、研发和内部管理。
我们内部一直把客户满意度作为一个比较重要的东西。R&D方面，我们还是(关注)全栈技术能力的提升，比如芯片、操作系统等底层的东西。当然，有些完成了，有些就没那么好做了。内部管理方面，因为我们现在是扁平化，所以今年我花了更多的时间做横向拉通。我和员工也有更多的一对一沟通，这是我给自己定的一些目标。
总的来说，今年不错。如果从实际效果来评价这一年，应该说挺过来了，队伍组建没有散，主要工作开展得比较紧凑。当然，我们最终的交付量和年初的目标肯定有一些差距，但大部分还是供应问题。
但今年与2019年不同。2019年，我们家出了问题，整个行业还好，宏观还好。这一年，大家都有问题，都很努力。我们不是最差的。我一直有一个观点。全世界都担心的事情我不会担心，因为担心也没用，我们可以坦然面对。
尊重最基本的人性。
《中国企业家》:今年你在欧洲呆了很长时间。去欧洲的想法和出发点是怎么产生的？
李斌:首先，我们有一个长期目标，然后我们思考如何通过最近的事件向长期目标靠拢，而不是调整最近的事件，改变长期战略。这是一种不同的思维模式。蔚来从成立的第一天开始，就是为了参与全球竞争。虽然国际政治环境变了，宏观环境变了，疫情叠加，这些东西当然会影响我的节奏，但是会影响策略吗？会不会改变你的初心？这就是你的答案。我不认为有任何理由改变它。
《中国企业家》:所以出国的计划是2021年制定的？
李斌:是早些时候，但后来因为流行病而推迟了。2015年，我们想以二代平台进入欧洲市场，然后是美国市场。因为我们在主流高端市场，中国占40%，欧美(加起来)占50%，其他所有市场加起来可能也就10%。只做中国市场不是不可能，但我认为总有一些公司应该参与全球竞争。
我们从它成立的第一天就种下了这颗(全球开发的)种子，一开始是从R&D的角度出发的。去年，我们开始在挪威试水和实验。这一年，我们直接进入了，这是我们根据自己的长远规划所做的。
当然，现在是最好的时机吗？如果种子被种下，如果它最终能够破土生长，我们的决定可能是正确的。如果种子没有破土就破碎了，那是我们必须接受的代价。
我觉得现在是去欧洲的好时机。为什么？还是要看汽油车向智能电动车过渡的时间窗口。如果窗户关上了，你要付出的代价肯定会更高。如果我们现在去欧洲，肯定会有很大的机会。就像2015年，我们投入了数百万美元赢得了Formula E冠军。今天，我们可能拿着几千万赢不了，可能还得靠运气。那时候只要我投资进去，就有机会。
所以一切都取决于你用多长时间来评估这件事。你是站在当下评价当下，还是站在10年后评价当下？你是花一年时间看这个事情是不是真的，还是五年十年？我觉得至少需要10年的时间来评价我们今天做的决定是对是错，因为变化太快了。现在看几个月前发生的事，都觉得恍如隔世，没有耐心去想五年十年后会发生什么。但越是这样，我个人越觉得要往远处看，因为不往远处看，就会焦虑，不知所措。
《中国企业家》:跟开车是一个原理。
李斌:是的，如果你只盯着10米，你怎么开车？骑车也是一样。如果你总是盯着你前面的轮子，你肯定会摔倒，你也不敢开车。但如果你看得更远，你会很淡定。
《中国企业家》:所以一个好的汽车企业家也必须是一个好的司机。
李斌:这个比喻非常正确。
摄影:任亚飞
《中国企业家》:汽车是一种文化属性很强的消费品。你在海外遇到过文化冲突吗？
李斌:从两个角度回答。
第一，从内部来说，没问题。因为我们2015年刚成立的时候，定位是全球创业公司。当时我们在欧洲和美国都有自己的团队。即使在2019年最困难的时候，我们也没有关闭这些办公室，所以我们知道如何管理一个全球团队。我们的同事来自几十个国家，他们的内部文化是包容的，所以他们可以管理一个跨文化的团队。我认为我们在这方面做得很好。
你为什么认为蔚来与其他中国公司不同？也是因为我们从第一天只有几个人，十几个人的时候就这样想，而不是等着几万人来做这件事。所以从内部来说，我们认为我们有这样的管理能力。
其次，从外部来说，我觉得要尊重最基本的人性，不要太在意文化差异，尊重文化差异。什么是人性？每个人都希望被尊重，被认可，被关心，每个人的内心都有积极的东西可以被激发。如果抱着这样的出发点，怎么会没有朋友呢？所以我去欧洲，无论在哪个国家遇到潜在用户，即使语言不同，人与人之间的交流还是很愉快的。
文化是后天的，人性是比较低级的东西。你要尊重人性，尊重当地文化，尊重当地法律法规，融入当地社会，为当地做贡献。
作为中国的企业，中国的品牌，虽然我们很骄傲，但是我们没有“我比你强”的概念。我们不用证明中国企业有多好，中国企业家有多好，中国技术有多好。我只是用产品来服务社区，把大家当成普通用户，服务好他们。我觉得这是我们应该有的心态。
《中国企业家》:你刚才说的很关键，因为中国的车企已经出海好几次了。早期主要是收购，比如2004年SAIC收购韩国双龙，2010年吉利收购沃尔沃。近年来，它们已经成为主要的产品和服务，这是一个巨大的变化。之前的征服者心态已经被证明有很多问题。
李斌:首先，这是不可能的，其次，这是不应该的。
我觉得中国企业出海千万不要有征服者的心态。你只要有好的产品和服务，为当地社区做贡献，让用户受益，帮助当地。想要参与全球竞争，如果没有这样的心态，就会有排斥反应。这种反应最终会伤害到企业本身，所以你要尊重基本法。
每个人都做自己最擅长的。
《中国企业家》:你刚才也提到了原材料涨价对你的影响。今年你对供应链有什么回复？
李斌:汽车供应链非常复杂，太长，很难管理。今年7月，我们在合肥举办了蔚来汽车合作伙伴大会，颁发了“守望相助”奖，寓意互相保护，互相帮助。
我们觉得应该有更多的合作伙伴愿意坦诚透明，一起探索企业的价值，所以我们一直在力推创新供应链，创新的意识很重要。怎么理解？也就是我们愿意在智能电动车的技术改造过程中重组产业链的价值链。
在重构价值链的过程中，很多事情都不一样了。比如以前我们坐车订座位，但是过程中有很多东西不一定是最优解。比如物流成本占比大，会带来质量风险和供应链稳定性风险。但如果换一种方式，自己开发座椅平台，思考如何找到最优解，然后以最合适的方式安排座椅上游的供应，在合肥组装。这种分层定点逻辑不同于原来的垂直定点逻辑。有什么优势？平台的迭代会统一，效率会更高。每个人都做自己最擅长的，这就是价值链的重构。虽然还是这些人，但是做事的方式变了。
但是如果还是坚持原来的方法，我不知道怎么省钱，因为企业的钱省了。
《中国企业家》:要么降低成本，要么提高效率。
李斌:是的，但是降低成本不是简单的讨价还价或者偷工减料。就是去掉一些不必要的环节，不花不必要的钱。比如蔚来的机箱域控制器就是我们自己开发的。装车后能省2000元。如果是100万辆车，就是20亿元。
《中国企业家》:这部分思维很有价值，因为这些习惯是传统汽车供应链的习惯。当然，为了加强对供应链的控制，纵向一体化越深入越好。但其实供应链不仅要深化，你还要学会分解和拆解。
李斌:对。此外，智能电动车的供应链也有所不同。比如智能电动车这一块，未来就是分层逻辑。你要层层做供应链，每一层都会赚到你应得的钱。我觉得像那种赚了所有钱的企业，以后是不可能存在的。
摄影:曾静
《中国企业家》:电池和芯片方面，你们是自主研发还是自制？
李斌:芯片必须是自主开发的，所以我们不能自己制造。电池方面，我们长期的策略是自研、自制、外购，因为成本占比太高。
《中国企业家》:如果你不能把这部分拿在手里，你的毛利就无法提高。
李斌:对。简单算一笔账。主流大众市场的汽车，电池成本约占整车成本的40%甚至50%。如果加上智力，基本占70%。如果你没有垂直整合和价值链定义的能力，你不是搬运工吗？其实这件事没那么复杂。手机行业已经证明了这一点。你必须选择苹果的道路或者高通和安卓的道路。此事不得不选。
蔚来从一开始就选择了一条艰难的道路，简单来说就是全栈自研。前期会投入大量资金，初期的规模经济还不够。规模增大时这样做可以吗？当然，但我还是要说。我觉得一个公司有一个公司的气质。如果你一开始就选择了正向发展的道路，那么你以后做这些事情其实很容易。
总之，我认为基因在企业中很重要，就像人一样。
《中国企业家》:说到基因和气质，蔚来这两年做的事情越来越多，需要企业投入大量资源。你做过减法吗？或者你以后会做哪些减法？
李斌:我们肯定会做一些必要的战略调整。比如，和原计划相比，我们要进入的市场肯定减少了很多。总的来说，我不认为这是我核心能力的一部分，所以不要碰，还是专注于智能电动车的核心能力。